Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса

Переход на стратегическое мышление даёт вам преимущество в жизни и бизнесе. Поэтому возьмите самый эффективный способ создания и реализации стратегии – Карту гипотез – и начинайте делать стратегии для себя, семьи и бизнеса уже сейчас.
 
Глава 2. Цель
 
Марина Меркулова, консультант по вопросам внедрения процесса управления проектами, 20 лет опыта в управлении портфелями проектов ИТ-инфраструктуры:
  
– Книга убедительно демонстрирует, как с помощью конкретных инструментов можно материализовать мысль, превращая идеи в осязаемые объекты для коллективной работы. Однако главная ценность данного издания заключается не в констатации фактов пользы, а в детальном ответе на ключевой практический вопрос «Как это сделать?».
Особого внимания заслуживает стиль изложения. Автор использует мотивирующий и вовлекающий подход, сочетая его с глубоко личным, партнёрским отношением к представляемой технологии. Это создаёт эффект присутствия наставника и не даёт читателю шанса остаться равнодушным ни к материалу, ни к описываемой методике.
Рекомендую к прочтению для внедрения в практику проведения сессий, нацеленных на реальные изменения и инновации, не только в бизнесе, но и в личной жизни.
Максим Аксиненко, ИТ-директор, более 20 лет в ИТ:
– После прочтения книги я вижу её как доступное пособие для освоения технологии стратегирования, в котором стратегия представлена не просто как набор целей и задач (что нередко бывает), а как выбор способа достижения цели с обоснованием и последующей проверкой. Автор собрал преимущества многих уже доказавших свою эффективность методов: логические построения (ТОС, ТРИЗ и др.), воздействие через мотивацию (СМД, продуктовый подход и др.), синхронизацию через визуализацию (Канбан Метод), гибкость (итеративный подход гибких методологий). И весь этот материал представлен читателю в достаточно лёгком виде с примерами использования.
Азат Минигазимов, основатель инжиниринговой компании «БашГрупп» и завода «АРКСТАЛ»:
– У меня был запрос: как сделать так, чтобы стратегия была ясна́ и понятна моей команде, а не только мне, и как сделать планомерной работу по её реализации. Поиски решений по этому запросу привели меня случайно к первой книге Александра Бындю «Карта гипотез», которую мне удалось найти в печатном виде. Ещё во время её чтения я понял, что, похоже, это именно та технология стратегирования, которую я искал для своего случая. Далее просмотрел базу знаний и самостоятельно составил сначала карту гипотез бизнеса, а потом и личную карту.
На мой взгляд, Карта гипотез является лучшим средством коллективного стратегирования. К примеру, я выдал доступ к карте своей команде, и кто-то из них начал работать прямо в этой карте, создавая и расширяя стратегию компании, и вот теперь на отдельной доске я формирую свою собственную карту в рамках их направления.
 
Глава 2.1. Что такое Цель в Карте гипотез?
 
Стратегия всегда целенаправленна. Она бывает пассивной или активной (см. Главу 1.6.4), осознанной или неосознанной, но обязательно должна к чему-то привести. Поэтому первый элемент Карты гипотез – это цель. Главный вопрос, на который отвечает эта часть карты: по каким критериям в конце деятельности мы поймём, что достигли успеха?
Чтобы Карта гипотез принесла вам пользу, нужно научиться точно формулировать цель. Когда мы обсуждаем это на стратсессиях, то, как правило, возникает мнение, что здесь нечего думать, мы просто хотим плюс ₽50 млн оборота в следующем году. Деньги и правда самый простой критерий для постановки целей, но есть нюансы.
Например, +₽50 млн нужно сделать в начале года или конце? Разница в год довольно существенна. Допустим, нам ответили, что этого показателя нужно достичь до конца следующего года. Тогда мы продолжаем уточнять, сколько из этих ₽50 млн будет чистой прибылью? Мы же можем снизить цены на все товары, у нас будут покупать сильно больше, но прибыль при этом будет очень маленькая. Заказчик стратегии ответит, что прибыль должна быть не ниже 20 %, как и сейчас. Значит, мы должны прибавить ₽50 млн к обороту с прибыльностью не ниже 20 % до конца следующего года. Так уже точнее.
Но мы продолжаем и уточняем: а какой сейчас оборот? Например, нам отвечают, что текущий оборот – ₽200 млн в год. Значит, наша задача – увеличить оборот за год на 25 %. Вот теперь мы увидели разницу между тем, что сейчас, и тем, куда нам нужно прийти. В голове начинает складываться картинка цели, которую в своей голове держит заказчик.
В итоге цель могла бы быть записана следующим образом: +₽50 млн (+25 % от текущего оборота) до конца следующего года с сохранением прибыльности не менее 20 % [29].
А теперь представьте, что текущий оборот не ₽200 млн, а только ₽10 млн в год. Разница между целью и текущим состоянием теперь уже очень значительная. Согласитесь, что для увеличения оборота в пять раз за год нужно будет подбирать какие-то очень прорывные гипотезы. В отличие от увеличения на 25 %, когда мы можем подумать о том, например, чтобы просто прокачать текущие каналы продаж.
От точности формулировки цели будет сильно зависеть набор гипотез, которые мы построим на следующих этапах работы с картой. Во время сессии можно привести такой пример:
Представьте, что всем нам, кто в этом помещении, понадобилось прямо сейчас поехать на другой конец города. Сейчас утро, а приехать туда надо ближе к вечеру. Как мы поступим? Мы неспешно завершим встречу, съездим домой перекусить и отдохнуть, вызовем такси и доедем до нужного места вечером.
А теперь поменяем условие: нам нужно через 15 минут оказаться на другом конце города. Тогда и средства тут же поменяются, причём кардинально. Мы прямо сейчас всё бросаем, выбегаем на улицу, кидаемся на первый попавшийся автомобиль, высаживаем водителя, садимся за руль и мчим по дороге к нужному месту.
Обычно на мастер-классах и тренингах я спрашиваю: а зачем так заморачиваться с точностью формулировок? Пускай цель будет описана неточно, абстрактно, без метрик. Какие при этом возникают риски? Самый популярный ответ заключается в том, что в конце реализации стратегии будет сложно понять, а туда ли мы пришли, куда изначально хотели. Это верно, но ещё не всё.
Я представляю себе людей, которые год делали проект и собирались в конце года, чтобы подвести итоги. Смотрят на результат, и им нужно этот результат как-то оценить. Если так случится, что они одинаково оценят результат по своим субъективным ощущениям, то никакой проблемы не возникнет. Например, владелец компании скажет, что доволен результатом, и топ-менеджеры тоже скажут, что всё получилось отлично. Проблемы возникают, когда владелец компании недоволен результатом, а топ-менеджеры пытаются доказать ему, что всё получилось отлично. Вот тут возникает конфликт, которого они могли бы избежать, если бы в самом начале согласовали образ идеального результата в зелёной карточке Цели.
  
Риск конфликта по итогу работы не стоит недооценивать. На моей памяти были жёсткие конфликты между всеми участниками: от учредителей до исполнителей. Даже был случай, когда мать с сыном организовали компанию, а через пару лет сын купил спортивный автомобиль и решил уйти из бизнеса. Мать сильно удивилась и расстроилась, а оказалось, что сын и не собирался строить большую корпорацию, он просто хотел крутую тачку. Мать восприняла это как оскорбление, и начался конфликт, который дошёл до того, что «ты мне не мать, ты мне не сын».