Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса

Рис. 26. Обозначение стоимости гипотезы
Стоимость градируется аналогично: красная – самая дорогая, жёлтая – средняя стоимость, зелёная – самая дешёвая. Отсюда вырабатывается привычка искать на карте гипотезы: красные сверху (сильное влияние) и зелёные снизу (низкая стоимость). Это так называемые низко висящие фрукты, которые с минимальными затратами максимально приблизят вас к цели. Соответственно, самые нежелательные гипотезы – зелёно-красные, потому что они слабо влияют на цель и субъект, но при этом дорого стоят.
  
Давайте посмотрим на примере:
Рис. 27. Пример карты с приоритетами и стоимостью
Здесь очевидно, что сначала в работу нужно брать Гипотезу1, потому что она сильно влияет на цель и мало стоит. А вот Гипотезу3, скорее всего, никогда не возьмут в работу из-за низкой степени влияния и высокой стоимости.
Благодаря приоритету и стоимости можно распределить ресурсы на реализацию стратегии, составить дорожную карту или календарный план работ, основанный на стратегии.
 
1.10.4. Топологии и приоритизация
 
В Карте гипотез есть топологии, которые добавляют уровни элементов (Главы 2.5, 2.6 и 3.8). Эти топологии мы подробно изучим в главах о целях и субъектах, а пока давайте посмотрим на них с точки зрения расстановки приоритетов. При выносе метрик из цели или мотивации из субъекта получаем топологии с новыми уровнями.
Для элементов на этих уровнях действует та же логика выбора приоритета:
1. У метрики и мотивации обозначается сила влияния одним из трёх ярлыков.
2. Сила влияния считается относительно левого элемента, то есть влияние метрики на цель и влияние мотивации на субъект.
Посмотрите на рис. 28, как это может выглядеть:
Рис. 28. Приоритеты у метрик цели и мотивации субъекта
Видно, что очень важной для достижения цели является Метрика2, поэтому она обозначена красной цифрой 1 и от неё идёт толстая красная стрелка к цели.
Если посмотреть дальше по карте, то увидим, что на субъект сильнее всего влияет Мотивация1, то есть у него есть какая-то боль или желание, которое для него первостепенно, а значит, стоит именно к этой ветке расписать гипотезы.
 
1.10.5. Оценка стратегии
 
Преимуществом визуализации приоритетов является простой способ оценки завершённости карты. Обратите внимание, что на предыдущей карте на рис. 28 самая приоритетная Метрика2 «висит в воздухе», то есть к ней нет цепочек из субъектов и гипотез. Это значит, что стратегия не завершена, потому что для важной метрики нет ответа на вопрос, как мы собираемся её достигать.
Давайте рассмотрим другой пример, взгляните на рис. 29:
Рис. 29. Слабая цепочка к важной метрике
Не следует вдаваться в детали того, что написано внутри элементов. Даже без содержания уже видно, что к приоритетной метрике идёт слабая цепочка из субъекта и гипотезы. Это значит, что нам не хватает ещё субъектов и гипотез для того, чтобы достигнуть этой метрики, и нужно продолжать стратегировать.
 
1.10.6. Технические нюансы
 
При расставлении приоритетов на карте есть несколько нюансов, которые важно учитывать:
1. Аккуратность позиционирования. Желательно ставить ярлыки приоритетов и стоимости ровно по левому краю элемента по верхней или нижней его границе. В этом случае карта выглядит аккуратно и легче считывается. Если ярлыки расставлять хаотично, то на карте возникает ненужное мельтешение, что затрудняет считывание стратегии (рис. 30).
Рис. 30. Ярлыки приоритетов и стоимости спозиционированы неточно
Может показаться, что этот нюанс не важен, но учтите, что во время стратсессии, когда мозг кипит, нужно бережно относиться к мыслетопливу. Поэтому нецелесообразно тратить даже лишнюю каплю внимания на упорядочивание ярлыков в голове – лучше сделать порядок сразу на карте.
2. Обязательно ставьте цифру и меняйте толщину стрелок. Многие практики считают, что раз у ярлыков силы влияния и стоимости есть цвета, то этого достаточно для того, чтобы обозначить приоритет элемента. Поэтому нередко я замечаю, что цифру в ярлыке не ставят и толщину стрелки не меняют.
Учтите, пожалуйста, что дальтонизмом страдает примерно 1 из 12 мужчин (8 %) и 1 из 200 женщин (0,5 %) во всём мире. Этим людям будет крайне сложно считать приоритеты без цифр в ярлыках и разной толщины стрелок.
 
Глава 1.11. Стратегическое мышление в творчестве и изобретательстве
 
Однажды в чате Карты гипотез мне написали: «Попробуйте запроектировать шедевр искусства». Запроектировать шедевр так, чтобы он с огромной вероятностью появился, конечно же, нельзя. Но ведь стратегия – не про 100 %-ю вероятность, а про хитрость, которая повышает шансы на успех.
Мне вспоминаются истории двух выдающихся людей, которые использовали одинаковую стратегию для повышения своих шансов в творческих результатах.
Томас Эдисон садился в кресло, предварительно поставив рядом медный таз и взяв в руку металлический шар. Сначала изобретатель погружался в дремоту, а затем засыпал. В момент засыпания рука расслаблялась и отпускала шар, который падал прямо в медный таз. Эдисон просыпался, затем снова засыпал с шариком в руке, снова ронял его и просыпался, и так несколько раз. В результате в голове у него появлялось решение задачи, которую никак было не решить другими способами. Благодаря активной работе подсознания в тесном контакте с сознанием многократно возрастали все творческие возможности.
Аналогичный способ для подстёгивания вдохновения использовал и художник Сальвадор Дали, только вместо медного таза у него был обычный поднос, а вместо металлического шара – ложка или ключ. Дали не раз признавался, что именно в состоянии такого сна черпает вдохновение и сюжеты своих картин.
Являлась ли эта стратегия ключевой для их успеха? Вряд ли, потому что они были гениями и без шаров с тазами. Повышала ли эта стратегия их шансы на успех? Да, они уверяли, что хитрость с резким пробуждением помогла им достигнуть большего.
  
Если бы мы попросили их описать стратегию, которой они пользовались, то получилась бы карта, как на рис. 31.
Рис. 31. Карта гипотез для повышения творческого потенциала
Обратите внимание, что на этой карте тот самый редкий случай, когда «я-творец» является субъектом. Мы как бы смотрим на себя со стороны и придумываем стратегию для влияния на самих себя. Ещё на этой карте примечательно то, что метрика субъективная. Это является нормой, когда вы делаете стратегию для своих личных целей. Оба эти нюанса мы подробно изучим в Главе 7.
Спроектировать стратегию для создания конкретного произведения искусства или изобретения, наверное, невозможно. Но зато возможно стратегически выстроить процесс изобретательства, чтобы повысить свои шансы на успех.