Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса
А что, если вам придётся выйти из игры не доиграв? В этом случае вы сможете передать прогноз, анализ и стратегию своему преемнику в виде готовой Карты гипотез. Он сразу получит в своё распоряжение связку целей и идей, а также увидит, какие идеи вы уже пробовали и они не сработали, а какие дали хороший результат.
Как и в шахматах, в реальной жизни нам, безусловно, стоит заниматься стратегированием. Рекомендуется создавать Карту гипотез после прогноза и анализа и до начала конкретных действий. Обдумывайте и визуализируйте стратегию достижения результата. Этот подход сделает ваши действия и действия ваших подчинённых максимально осмысленными и при этом сильно усложнит работу конкурентов.
Из этих двух историй можно сделать вывод, для чего нужно использовать Карту гипотез, а для чего нет.
Итак, для чего не стоит использовать Карту гипотез и чем она не является:
1. Инструмент прогнозирования.
2. Системный или бизнес-анализ, описание процессов, инструмент мозгового штурма.
3. Описание видения, миссии, ценностей и принципов компании или человека.
4. Календарный план или дорожная карта с планом работ.
Что в себе содержит технология Карта гипотез:
1. Единая нотация стратегии, которая унифицирует формат обмена информацией.
2. Визуализация стратегии достижения результата.
3. Формат синхронизации карт в голове для всех лиц, заинтересованных в достижении поставленных целей.
4. Инструкция, которая в несколько раз упрощает «сборку» стратегии и делает стратегирование доступным для многих.
Важно использовать Карту гипотез там, где она прекрасно работает, и не натягивать её на области, для которых она не предназначена.
Глава 1.5. Стратегией называют всё, кроме самой стратегии
Жизнь так устроена, что в сложных вещах мало кто хочет и может разбираться. Исторически сложилось, что под стратегией понимается всё что угодно, кроме самой стратегии. Ниже я перечислю самые частые заблуждения:
1. Прогнозирование – его ошибочно считают стратегией, потому что прогноз охватывает очень большие области, показывает тренды и возможные сценарии развития ситуации в целом. На самом деле прогнозирование – это отдельная работа, которую делает прогностик. После неё может и не быть создана стратегия достижения конкретной цели.
2. Анализ – его тоже смешивают со стратегией, потому что после анализа у нас есть цифры и данные для принятия решения. Анализ, как и прогнозирование, нужно делать до описания стратегии, потому что без цифр и изучения предмета нет материала для стратегирования, однако принимать анализ за стратегию неверно.
Может показаться, что я считаю прогноз и анализ чем-то второстепенным и недостаточно важным, но это не так: они важны в своё время и на своём этапе. Приведу цитату Г. П. Щедровицкого:
«Управлять без прогноза в принципе невозможно. Именно поэтому тот, кто отказывается от прогнозов, от прогностической работы, тот отказывается от управления. Но при этом нужны ещё определённые знания о желаемом состоянии или проект желаемого состояния. А кроме того, эта управляющая система ещё должна знать свои возможности, свои ресурсы, свои средства – знать, может ли она произвести такие управляющие воздействия, чтобы изменить естественную траекторию на искусственную. А дальше нужно построить программу таких воздействий, план таких воздействий и так далее».
Прогноз и анализ нам необходимы: без них невозможно управлять и строить стратегию. Тем не менее считать прогноз и анализ стратегией – это как считать заточку ножа готовым салатом. Без заточки ножа салат не получится, но заточка не является салатом.
3. Видение, миссия, ценности [19] по ошибке считают стратегией, потому что они охватывают вообще всё, что мы делаем.
На самом деле с помощью видения, миссии и ценностей мы фильтруем весь набор альтернативных сценариев развития событий, выбираем то, что подходит нам, то направление, куда мы готовы вкладываться, и уже для выбранных путей создаём стратегию [20]. Сами посудите, можно ли считать стратегией миссию «Дать каждому доступное и современное жильё за городом»? Как миссия звучит хорошо и вдохновляет, но не является стратегией, которая должна отвечать на вопрос «Как мы дадим каждому доступное и современное жильё за городом?».
4. Цели и метрики – невероятно часто приравнивают к стратегии, но опять же ошибочно, потому что целью и метриками можно только определить, в верном ли направлении мы движемся.
Стало модным делать глобальные цели компании, которые разбиваются на более мелкие, те, в свою очередь, – на ещё более мелкие, и так до самого низа, а потом это дерево с целями и метриками называют стратегией. Это делают любители KPI и OKR.
Это, вообще, большая странность. Можно представить себе тренера, который заходит к команде перед игрой и говорит: «Ребята, наша стратегия сегодня – победить со счётом 3:0. Два гола должен забить департамент нападающих, а один – полузащитников. Если по стратегии вопросов нет, то выходим на поле». Любой человек, который находится в адекватном состоянии, покрутит у виска и предложит тренеру передохнуть, потому что тот явно что-то попутал. Тренер должен был предъявить стратегию достижения цели и метрик, а вместо этого назвал цель с метриками стратегией. Если он не предоставит стратегию, то все будут считать, что он не сделал свою работу, ведь единственная ценность руководителя заключается в выработке стратегии. Если же он этого не делает, то неясно, зачем вообще занимает своё кресло (подробнее в Главе 2.13).
5. Дорожная карта или календарный план – тоже не являются стратегией, потому что в дорожной карте расписан большой план на год или два, там большие задачи.
Но какими бы большими ни были задачи, они не представляют собой стратегию. Если вам нужно создать мобильное приложение и в работу над ним будет включена вся компания и вложены большие деньги, то всё равно понадобится проложить «мостик», который объяснит, как создание этого приложения должно повлиять на цели и метрики компании. Размер ресурсов, каким бы он ни был, не способен превратить задачу в стратегию.
В схеме с целью и задачами (рис. 1) люди настойчиво пропускают середину, где нужно сформулировать связку. Вся схема без пропусков и есть стратегия, то есть это способ достижения сложной цели в условиях неопределённости и при нехватке ресурсов. Думаю, так происходит оттого, что стратегия – это сложно, тут надо подумать задом наперёд [21], да ещё и с помощью определённой технологии.
Эту схему мы будем обсуждать, формулировать и рисовать на протяжении всей книги, а пока давайте обсудим наболевшее у многих – сессию стратегического планирования, или стратсессию.
1.5.1. Отравленное слово «стратсессия»
Я думаю, что перед нами стоит фундаментальная задача, которая связана с обходом негативного отношения к термину «стратсессия». Очевидно, что сейчас рынок стратсессий захватили фасилитаторы общей практики, которые мало разбираются в инструментах создания и реализации стратегий, что позволяет им считать стратегией всё что угодно, кроме самой стратегии.
Как следствие, стратсессия обычно это:
1. Высасывание из пальцев KPI или OKR. Уже многие поняли, что это пустая трата времени. Простейший алгоритм способен сам прибавлять к прошлогодним метрикам 10 % и говорить, что это новые цели.