Промышленный НЭП (СИ)

Он повернулся ко мне:
— Товарищ Краснов, подготовьте детальное положение об этом отделе, штатное расписание, функциональные обязанности. И помните, мы согласны на эксперимент, но при одном условии — никаких нарушений основных плановых заданий.
— Разумеется, Валериан Владимирович, — ответил я. — Наша цель не разрушить плановую систему, а усовершенствовать ее, сделать более гибкой и эффективной.
  
— Будем надеяться, что так и получится, — сухо заметил Куйбышев. — Товарищ Вознесенский, вас я назначаю научным консультантом нового отдела. Подготовьте теоретическую базу и методологию оценки результатов.
Вознесенский кивнул, не скрывая удовлетворения. Для молодого экономиста это было серьезное признание.
Совещание продолжалось еще около часа, обсуждая технические детали взаимодействия экспериментальных предприятий с плановой системой. Наконец, все основные вопросы были решены, и Куйбышев объявил заседание закрытым.
Когда все начали расходиться, он задержал меня у дверей.
— Леонид Иванович, — сказал он тихо, чтобы никто не слышал, — я вижу, что вы человек системный, не авантюрист. Но ваш эксперимент слишком радикален для нынешних условий. Будьте осторожны. Не все в руководстве разделяют ваши идеи.
— Спасибо за предупреждение, Валериан Владимирович, — так же тихо ответил я. — Но скажите, вы сами верите в возможность успеха?
Куйбышев помедлил, обдумывая ответ.
— Как ученый-экономист, я вижу рациональное зерно в ваших предложениях. Как государственный деятель, я обязан соблюдать генеральную линию партии. Надеюсь, ваш эксперимент поможет найти оптимальный баланс между этими позициями.
Он крепко пожал мне руку и быстрым шагом вышел из комнаты.
Вскоре я стоял в актовом зале гостиницы «Метрополь», наблюдая, как заполняется помещение.
Сюда, в один из лучших залов Москвы, съехались руководители всех предприятий, участвующих в нашем эксперименте. Многие мои подчиненные. Хмурые, настороженные лица отражали смесь любопытства и опасения.
Директора привыкли к строгой вертикали подчинения, к детальным инструкциям сверху. Теперь же им предстояло учиться принимать самостоятельные решения, рисковать, действовать в условиях относительной свободы.
Первым появился Зубов из Нижнего Тагила. За ним, оживленно беседуя, вошли Валуев из Магнитогорска и Шамарин с Уралмаша. Дальний угол зала заняла группа директоров машиностроительных предприятий Ленинграда во главе с Марковым, руководителем Путиловского завода. Отдельно держались представители нефтедобывающей промышленности, мой заместитель Полетаев из «Союзнефти» и Юхновский из Баку.
— Все в сборе, Леонид Иванович, — доложил Головачев, сверяясь со списком. — Тридцать два человека, как и планировалось.
Я кивнул и поднялся на небольшую трибуну. Гул голосов постепенно стих.
— Товарищи, — начал я, обводя взглядом собравшихся, — сегодня мы приступаем к реализации второго этапа нашего эксперимента. Первый этап утверждение концепции на высшем уровне и получение необходимых полномочий, успешно завершен. Теперь нам предстоит создать практические механизмы работы нашей новой экономической модели.
Я сделал паузу, оценивая реакцию аудитории. Большинство слушало внимательно, хотя некоторые директора выглядели скептически.
— Ключевой элемент «промышленного НЭПа» — создание внутреннего рынка между нашими предприятиями, — продолжил я. — Что это означает на практике? Каждое предприятие получает право заключать прямые договоры с другими участниками эксперимента, минуя традиционные механизмы распределения через главки и наркоматы.
Из зала раздался неуверенный вопрос:
— А как быть с плановыми поставками? Мы не можем игнорировать указания Госплана!
— Разумеется, не можем, — согласился я. — Поэтому все плановые поставки остаются в силе. Они обязательны к исполнению. Но сверх плана вы получаете право заключать прямые договоры. Например, Магнитогорский комбинат может договориться напрямую с Коломенским машиностроительным о дополнительных поставках стали для производства сверхплановой продукции.
— А цены? — спросил Валуев, директор Магнитки. — Кто их будет устанавливать?
— Цены формируются на основе себестоимости с фиксированной наценкой, — ответил я, разворачивая большую схему на доске. — Наценка составляет от десяти до двадцати процентов в зависимости от группы товаров. Для стратегического сырья она минимальна, для готовых изделий максимальна.
Я передал слово Вознесенскому, который подробно объяснил механизм ценообразования, используя множество графиков и схем. Молодой экономист говорил уверенно, демонстрируя глубокое знание предмета.
— Особый вопрос — расчеты между предприятиями, — продолжил я после выступления Вознесенского. — Для внутренних операций мы вводим условную расчетную единицу, «промышленный рубль». Это не новая валюта, а лишь учетный инструмент.
— Что-то наподобие векселя? — уточнил Марков с Путиловского.
— Совершенно верно. «Промышленный рубль» существует только в документах, для учета взаимных обязательств. В конце каждого квартала производится клиринг, взаимозачет требований и обязательств. Реальные деньги переводятся только по сальдо расчетов.
Я заметил, как оживились директора. Для многих из них, имевших дореволюционный опыт работы, понятие векселя и клиринга не являлось чем-то новым.
— Теперь о системе штрафов и поощрений, — продолжил я. — За срыв сроков поставок, низкое качество продукции, несоответствие техническим условиям предусмотрены штрафные санкции. Они автоматически вычитаются из суммы платежа. И наоборот, за досрочные поставки, повышенное качество, дополнительные услуги предусмотрены премии.
— Но это же снова рынок! — воскликнул пожилой директор из Челябинска. — Мы возвращаемся к капиталистическим отношениям!
— Нет, товарищ Кравцов, — спокойно возразил я. — Это социалистический внутренний рынок. Основные средства производства остаются в государственной собственности. Общее планирование сохраняется. Мы лишь добавляем экономические стимулы для повышения эффективности производства.
Дискуссия разгорелась с новой силой. Некоторые директора выражали сомнения, другие, напротив, проявляли энтузиазм. Особенно активно поддерживали идею руководители предприятий, уже имевшие опыт работы с элементами хозрасчета.
— Позвольте привести конкретный пример, — сказал я, когда первая волна вопросов схлынула. — Вот схема взаимодействия между Нижнетагильским комбинатом и Путиловским заводом.
Я развернул на доске большую диаграмму, иллюстрирующую механизм прямых поставок между двумя предприятиями.
— Путиловский завод получает от Нижнего Тагила десять тысяч тонн специальной стали ежемесячно по плану. Это обязательные поставки, они идут по фиксированным ценам. Но для выполнения экспортного заказа Путиловскому требуется дополнительно две тысячи тонн. Вместо того чтобы подавать заявку в главк и ждать месяцами, директор Марков напрямую договаривается с директором Зубовым о дополнительной поставке.
Я показал на схему:
— Цена формируется по формуле: себестоимость плюс пятнадцать процентов. Тагил получает дополнительную прибыль, Путиловский — необходимую сталь без задержек. Оба предприятия выигрывают.
— А если у Тагила не будет свободных мощностей? — спросил кто-то из зала.
— Тогда договор не заключается, — просто ответил я. — Никакого принуждения. Только экономическая целесообразность.
Я заметил, как меняются лица директоров, появляется задумчивость, начинают работать хозяйственные мозги. Они уже просчитывали возможности, которые открывала новая система.
  
— Товарищи, — продолжил я, — мы разработали типовые формы договоров, положение о ценообразовании, регламент разрешения споров. Все эти документы вы получите сегодня. Наши специалисты в посетят каждое предприятие, чтобы помочь с внедрением новой системы.
Я передал слово Котову, который подробно объяснил систему учета и отчетности в новых условиях. Главный бухгалтер говорил неторопливо, обстоятельно, используя конкретные цифры и примеры. Особое внимание он уделил механизмам контроля и предотвращения злоупотреблений.